结构1：为什么你不应该从实践开始

通过专注于实践开始敏捷转变并不是一个完全恶劣的想法，但由于文化和结构错误，敏捷实践将是肤浅的。人们会经历动议。人们会做敏捷的东西，就像有了起眼，演示和计划会议。你会有故事。它看起来很敏捷。但这就是它的样子。没有实质性的变化，没有稳定的团队，没有控制过程，没有赋权，没有可预测性。您将拥有浅薄的合作，故障发现和责备，以及不稳定的速度。您将没有真正支持敏捷或改进。您将从您的敏捷采用努力获得有限的价值。

这不是我对否定的第1次机械敏捷以及敏捷价值观和文化如何比实践更重要。虽然我知道这是真的，但故事还有更多内容。

所以，如果从实践开始并不是最好的，我们应该在哪里开始？它的不明智地从文化开始任何一个。为什么不？CSM课程谈论实践和敏捷文化，但是当人们回到工作时，他们击中了一个不支持它的结构，或者他们击中了不允许它的命令和控制环境。将改变其文化的尝试与其组织结构的现实达成了。它们的结构是在不同的文化期望上建造的。现有的结构强化了旧文化。不断变化的文化很难，这就是为什么许多组织开始与实践的敏捷转变。

幸运的是，将文化和实践作为出发点是错误的二分法。首先要从结构入手。

使用结构开始变化会为要到位的实践创造空间和安全性。此时，我们仍然无法应对文化，实践仍然是肖像在开始，但现在有支持实践。您将在稳定的团队中拍摄，在团队内的自我组织中，赋予合理承诺的足够赋权，导致可预测性。通过这种方式，您可以进入新文化。是的，我说一个新的文化会出现，但此时，有意地注意塑造文化是明智的。

当我说到结构时，我脑海中有一些想法。首先是在特性团队、组件团队、服务团队或混合团队之间进行选择。有一个伟大的关于这个话题的讨论在主角博客上。当您拥有它们时，功能团队很大，但在某些规模的规模和复杂性的组织中需要服务或组件团队添加到混合中。通常，大型组织已经在组件团队周围构建。我们必须考虑这是否是他们敏捷实施的最佳结构。

我想到的另一个想法就是团队稳定性以及它是否真的是一个团队，而不是一个工作组或项目小组。为了让敏捷发挥作用，我们必须有稳定的团队。如果管理层经常调动人员，或者人员在多个“团队”中，团队就不起作用。团队需要团结起来，学习如何一起工作。托管是一个巨大的帮助。跨职能的假定。

结构是为任何缩放敏捷而钉的最重要的概念之一。在龙头我们对我们的方法进行了共同的理解。在此期间，我来欣赏你可以通过结构实现多少，以及实践来创建基于团队的迭代和增量传递设置，这是一个敏捷的前兆。一旦到位，我们有一些个人安全和交付能力，其他一些事情可以开始出现敏捷文化。在一个高水平，这是我们如何行走的战略structure-practices-culture循环。