如何在敏捷转换中使用A3

什么是a3

A3超过11 x 17英寸的纸张，其结构化为几个部分，并且并非所有A3都是平等的。A3是一种结构化问题解决和持续改进方法，首先在丰田采用，通常由精益制造从业者使用。你的A3看起来的样子取决于情况。以下示例包括以下模式，作为敏捷转换的一部分：

1. 现状与问题
2. 根本原因分析/结论
3. 目标
4. 纠正措施

在我们同意四个步骤之后，我们将执行校正动作，然后验证结果。A3的内容遵循计划实践法案的逻辑（PDSA.） 循环。我希望你带走这个博客文章并不是那么多TQM，PDSA和A3，以及在做敏捷转型或任何过程改进时，你如何从中受益。

在做一个敏捷的转变时，我将总是骑回这些三件事。

1. 形成完整的交叉功能团队
2. 建立积压
3. 提供工作测试软件

任何妨碍这三件事的方式都是必须被删除的障碍。

我上面的一个例子描述了如何在每个Sprint下欠欠的队伍。我们正在使用故事点完成比率来了解团队是否正在提供工作测试软件。我们将使用此单个页面与客户有共享的理解，并同意行动方案。现在，我并不是说你必须使用这个模板。如果您可以非正式地删除阻碍，一定要做，请执行此操作！但是，为了确保我的客户同意存在需要优先考虑并解决的问题，这是一个有效的工具，它非常轻巧。

您也可能注意到我不会在实际示例中调用A3。我将把它称为行动报告，以便我的客户对共同语言感到舒适，我不需要通过引入瘦术语来分散他们的注意力。当我说“A3”时，有一些期望。让我们不要挂断这一点，只需调用它的行动报告即将到来。

行动报告的流程

您将注意到我结构的行动报告，以便您的眼睛将被绘制到部分。我想比较1和3（当前条件和目标）和2和4（根本原因分析/结论和纠正措施）。这允许转型顾问记下障碍，并独立识别根本原因，但准备与客户协作目标和纠正措施。我会再次强调这一点。如果顾问无法非正式地解决这个问题，我们只能通过这个过程。如果不是，他或她将需要与客户合作，确认目标并就适当的行动同意。顾问在真空中没有所有这些。在查看其他人使用的报告时，我已经看到他们在寻找根本原因之前确定了目标。

根据我的经验，如果我需要在前进之前确定目标，这可能会产生不必要的延迟。如果我不认为是对的，我将立即开始调查，然后与客户圈回来验证他们的目标。但是，我不会停止等待被告知他们的目标是在开始寻找根本原因之前。在满足个人好奇心之前，我不想停下来。此外，我并不是说没有与客户合作。我说继续在多个前面前进，并在第一个逻辑机会上圈回来。

现在的情况

转型期间我们有几个机会获取此信息。它可能是，我们刚刚完成了对团队或组织的正式评估。也许我们只是审查了团队或组织的指标。也许我刚刚走出了一个非常漫长而不生筹的会议。无论我们做了什么，我正在寻找某种客观标准或指标来描述这种情况。

根本原因分析/结论

为了提出适当的纠正措施，我们需要确定条件的根本原因。避免使用逻辑谬误像轶事一样，吸引情绪，或虚假的原因。我喜欢使用ocratic方法或询问5个以帮助达到根本原因。

目标

上面在图中列出的目标侧重于获得团队的故事点完成比率到100％+/- 10％。此目标指向返回构建积压并提供工作测试软件。通过让团队通过定期履行工作测试软件的承诺，我们允许业务对其客户做出更好的承诺。亚博vip9通道如果我们可以在组织内建立该信任和安全，我们将开始建立平衡系统。

纠正措施

确定短期和易于实施的纠正措施。如果行动既不是，我保持更高的液位纠正措施，然后将其分解，以便我可以逐步朝向目标努力。就个人而言，我将我的日常活动保留在Kanban董事会上。为了整体转型，我将行动和活动保留在滚动的90天计划中。这使客户能够了解我交付的价值以及我计划在未来几周/月内提供的价值。

计划在敏捷转型中进行研究

在进行敏捷转换时，PDSA只是一个图案来映射方法。本博客文章中未提及的原始输入是初始教练计划和90天的计划。（这两者都与客户共同定义并连续演变）。但是，如何在高水平的“计划”的过程中，如何将其融合在一起，更具象征的原始A3过程？我使用以下内容：

1. 教练计划（计划）
2. 滚动90天计划（DO）
3. 采用评估（研究）
4. 指标（学习）
5. 行动报告（法案）

概括

我希望这提供一些洞察力如何将一些手中从下一个（或当前）敏捷转换中挥动。有很多活动的部分，您需要流程和工具来关​​注您的目标并管理进度，而无需增加您扼杀前锋势头的太多开销。如果您有疑问，请告诉我！

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