个人敏捷帆布

介绍

几年前，我在一个敏捷会议上与一群cst和CSCs站在一起，其中一个cst说:

“在课堂上的另一天，这家伙问我是否足够敏捷......你能相信吗？多么愚蠢的问题。谁会问那样的东西？“

嗯…我…一直都是。即使我现在已经在敏捷工作几乎只要我在瀑布,我发现自己经常担心有人会找我,或者我的瀑布实践是如此根深蒂固,我甚至不能告诉当他们提高他们的丑陋的头,开始改变敏捷。

我总是关心如何通过练习变得敏捷和更好。个人敏捷Canvas是帮助解决我所关心的一些问题的一种尝试。下面是对它的书面解释，使用的例子，以及如何以你自己有意义的方式应用它。

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想做就做…

在您开始工作的地方，您的敏捷帆布实际上并不重要。下面使用的订单仅基于我通常如何完成每个部分。主要是要开始。我个人发现它在避免思考我的想法并开始用任何想法填充画布时，它的工作要好得多。

价值主张

这是我在填充画布时通常使用的框。这里的内容应该解释你作为一个个体(而不是你的团队/团队/部门/公司)是如何增值的。如果明天你的老板手拿咖啡杯，把胳膊肘伸到你办公室的墙上，对你说:
<光尔格声音:"对" >
“呃，是的，所以，我们现在很敏捷，呃......我们并不真正确定为什么我们应该让你在这里工作，所以嗯，你可以继续在米尔顿旁边的地下室设置。”

问题是，在你的敏捷组织中，你(作为一个个体)能带来什么独特的价值主张?对于已经采用(或正在采用)敏捷的公司来说，是什么让你变得有价值?

给予你想改变自己的某些方面变得更加敏捷
什么时候你是敏捷的
然后你将如何与现在谁不同？

当你发展成这个新版本的你时，这个敏捷版本的你将如何为组织增加价值?或者，您采用的更敏捷的方法如何更好地支持组织?

这可能是一个艰难的。我们大多数人都花了时间考虑我们公司，我们的部门或我们的团队的价值，但我们很少花时间考虑问题，就像我们正在接受我们已经持有的工作一样。如果你真的被困，请问自己WWGHD.“我试着想象一个比我更聪明的人。然后我开始思考，“他会怎么做?”——《抢劫》中的乔·摩尔

所以，试着想象一个更敏捷的你，问他/她如何回应这个问题，我在这里究竟在添加什么值？

例子
我来自一个强大的项目管理背景，我用了我职业生涯的一半时间来学习如何使用敏捷。在敏捷对我和我所做的工作真正有意义之前，我花了数年时间与它斗争。这为我提供了采用敏捷的独特视角。我从敏捷的角度看待工作空间，但我也非常同情那些在过渡中挣扎的人。我个人的转变是非常困难的，这帮助我学到一些东西，我可以用它们来帮助其他人摆脱瀑布，进入与敏捷背后的核心原则更加同步的思维模式。

目标

为组织或部门或部门来说，将过渡到敏捷不容易。它也不容易。如果你要去这条道路，你将需要期待一些艰难的挑战。过程变化并不容易，但与其所需的文化和价值系统大量相比，它没有任何东西。在我的经验中，这对那些真正希望敏捷更像是传统的工作方式以及那些读一本书的人来说，这是真的，喝了所有kool-aid，发现他们认为是真正的方式。

改变并不容易，你需要一个继续前进的理由。很容易刷这个了,说你的目标是保持你的工作,你的公司有规定,每个开关,但很有可能,你会发现它更容易坚持这在粗糙点如果你能提出一个具体的事情你要自己完成。那么，你的个人目标是什么?你为什么想要经历这种改变?你(个人)的胜利是什么?

• 您是否有特定的转变为敏捷？
• 您将如何定义/衡量成功？
• 什么指标能让你知道你的目标已经实现了?

例子
您可能希望在更具创造性的环境中工作，或者与您可以合作的紧密编织团队。您可能希望成为可以一致提供的团队的一部分。我对这个问题的最喜欢的答案来自于使用个人敏捷画布上跑的研讨会的人。他是一所古老的学校，他们正在与一支开始使用Scrum的团队合作。他不仅仅是以一种新的工作方式挣扎，而且还有一些他不明白的全新词汇。他的回答“当我与敏捷人交谈时，我只是想感到不那么愚蠢。”

警告
关于设定目标的一件事，他们需要达到。这不是你从瓶子里释放他/她之后的精灵的东西清单。您的目标需要很少，并且需要在相对较短的时间框架中进行现实地实现。如果有太多，他们太宏伟或者他们是开放的，你可能会气馁，他们将开始对抗你。这是一个重要的部分不仅仅是实现目标，而是发展你需要继续改变自己的势头。

优势

我们每个人都有关于我们的事情，这将推动我们的敏捷带来的变化。重要的是要识别您所拥有的优势，因为它很容易被忽视制作开关。如果您可以确定一些关于您自己的事情，您如何工作，您如何思考等等，您可以找到一种方法来利用这些优势来帮助您成功使用您为自己设置的目标。

• 那你，你的心态和/或你的纪律水平会帮助你在你的旅程中更加敏捷吗？
• 你有哪些能力、行为、性格特质或习惯可以用来帮助你完成成功的转变?
• 您的经历和/或培训有哪些经验和/或培训将在过渡期间为您服务于更敏捷的工作方式？

例子
也许你是一个经历了良好球队的力量的人。或者你是一个只是自然地开放的人，以试图尝试新的东西，以便他们为你提供更好的工作。我有很多经验与敏捷和传统的工作方法合作。这种经历使我能够以两种方式看待价值，并导致我达到了我不太专注于进程的观点，而不是我在结果（咳嗽......结果）。

由于两个原因，我认为这是一个强度。首先是，虽然我看到学习新进程/工作方法的价值，但我倾向于没有得到如此挂断这样的想法“对”。它也让我留下了健康的怀疑。我采取了实证方法，以如何如何提供不同的工具/方法/流程工作。我倾向于开始尝试使用新方法纪律处分，但审判和错误最终赢得了一天。

与他人的互动

我们如何与他人互动是文化变革的重要组成部分，随着敏捷而迈出的。这可以涉及我们如何与人的沟通，我们信任的能力，我们对意见的差异以及我们对可能进一步的其他人的能力以及我们与之进一步的其他人的能力，而不是我们的变化。

如果你来自一个传统的背景，相信你可以信任别人在他们所做的工作中做出好的选择，在为客户解决问题时，证明是困难的。很多这可能只是关于我们如何与人交谈，以及我们如何应对失败的可能性。没有人喜欢失败，但重要的是要记住，每一次失败都创造了一个检查和适应的机会，并在下一次成功。

考虑您与他人互动的方式，如何领导和被领导，您如何沟通以及您如何思考和感受与您所合作的人。

• 你练习透明度吗？
• 你愿意并且能够信任团队中的其他人吗?
• 这是否通过您与人互动的方式证明了？
• 您是否需要控制其他人确保他们完成的东西？

例子
20世纪60年代，道格拉斯·麦格雷戈在麻省理工学院斯隆管理学院工作，他提出了“X理论和Y理论”。基本上，Y理论假设，如果我们给人们他们需要的东西和做选择的自由，他们会努力工作，做好事。X理论(不是敏捷)认为，如果我们不提供胡萝卜和大棒(通常，只是大棒)，人们天生就是自私和懒惰的。敏捷更属于Y理论阵营。当我填写这个表格时，我必须意识到一件事，那就是虽然我真的很想成为Y理论，但我有很多工作经验，这些经验让我更倾向于X理论。这在我的互动中体现出来的方式是，如果我不小心，我很容易陷入“只是因为这样做”的心态。

环境

这可能是所有盒子中最容易完成的。考虑您的工作环境，您可以使用的工具。在努力实现更敏捷的方法，您是否拥有成功所需的一切？

• 你的工作环境中是否有帮助或阻碍你变得更敏捷的东西
• 可以改变哪些（应该）以更好地支持您的过渡到敏捷？
• 是否有一些可以被放大的东西可以增强您个人对敏捷的采用?

如果你的团队不在同一幢大楼里，也许你想要一个大家可以一起工作的空间。如果你的团队是分散的，也许你需要Daily standing的视频会议，或者挂几个大显示器，以便每个人都能看到任务板。或者也许你只是需要一个滚动白板，大家都可以分享。

例子
我使用个人寻呼来管理我的工作。当我回家并有我的白板时，它很棒。但是，我旅行了很多，我不能把白板带到飞机上。是的，那里有很多电子工具，但大多数人都需要互联网接入，他们对我的30,000英尺不好。解决这仍然是我的工作，这是我所需要的。

而且，因为我热爱我所做的事情，所以我倾向于说“好啊!”“每一个我遇到的机会。工作对我很重要，但我的家庭更重要。我经历了很多痛苦才明白，我需要别人的帮助，记住要保护我必须呆在家里的时间，全心全意地陪伴我的妻子和女儿。

里面的标志

在书中“爆炸的票”威廉·巴勒斯(William Burroughs)说过:“世界上的骗子们，有一个标记是你无法打败的:内心的标记。”巴勒斯指的是我们每个人，不管喜欢与否，都是我们自己的障碍。无论我们多么努力，我们永远无法真正看到自己，在我们为自己创造的关于自己生活的故事之外。这在工作中是真实的，在我们采用敏捷时也是如此。虽然它可能不是我们每个人都能完全克服的，但它是我们必须留心的，总是寻求理解。对敏捷所固有的持续改进的不懈追求的一部分，总是试图看到我们阻止自己变得更好的方式。(有一个负责任的合作伙伴会有很大的帮助。)你在哪些方面阻碍了你实现个人采用敏捷的目标?

• 你在敏捷的“承诺”中是如何信任或持怀疑态度？
• 你在敏捷的实践中如何纪律处于纪律？
• 你是否因为“在现实世界中的工作方式如何工作”而遵守你的赌注吗？

这样做的窍门是在不判断的情况下培养觉性。对许多人来说，这比听起来要难得多。如果你已经制定了采用敏捷的目标，但却没有实现它们，你能找出原因吗?也许这些目标不现实，也许还有其他因素导致了你的处境，你需要考虑这些因素并重新设定。你在这里工作的目的是更好地理解你是如何处理你试图做出的改变的，并在这个过程中更多地了解你自己。

例子
我相信一旦你学习了传统的项目管理，它会改变你看待世界的方式。我是一名项目经理，我花了很多时间来磨练自己以这种方式看待问题的能力。但是，现在我从事敏捷工作。虽然我不能忘记传统的项目管理，但我知道在我发言之前，我需要暂停几秒钟，让敏捷过滤器发挥作用。我之前列出的健康的怀疑精神是一种优势，这也是其中的一个因素。为了真正相信改变我的工作方式会有所帮助，我需要个人证明。虽然这是一种优势，但它也让我有点不愿意接受新想法。

预期的变化

您可能希望在哪些方面引入一些改变，以提高您在个人层面上采用敏捷的能力?

• 对他人的行为
• 演讲
• 心态
• 开放和透明
• 知识和经验差距
• 愿意信任

例子
由于我作为传统PM工作的经验，有些语言问题是要意识到的 - 比如将工作作为“资源”的人民称为“资源”。亚傅体育app我也有一些关于我继续上班的敏捷的东西。而且我知道，尽管我的最佳努力，但我仍然与信任留给自己的设备，并提供他们所需要的东西，人们会做好事。我已经好得多了，但我仍然定期跨越拖把我回到理论x营地的情况。

警告
我发现在帆布的这一部分工作有两件事要考虑。第一个是尝试避免从期望的变化到负面自我判断。第二是保持这个列表合理。很容易想出一堆我们都需要工作的东西，但试图维护你可以在相对较短的时间内实现的东西列表可能具有挑战性。清楚并保持简单。

担心/忧虑

过渡到敏捷不是一件容易的事情。可能有很多，你必须放手，很多事情都可能是你今天到达你所在的地方。变化是可怕的，更担心你不知道的魔鬼是正常的。那么敏捷是焦虑或压力的原因的可能性呢？

• 让你在工作中学到的东西的可能性是否有一些焦虑？
• 您是否担心采用敏捷可能会产生负面影响，当您开始向管理层解释您并没有获得甘特图，尽管您的PM认证，您实际上无法准确预测未来？
• Are you seeing roadblocks or are you so deeply under the sway of responding to every impossible request by saying “YES” that you are stuck in the “Yeah, well, Agile sounds cool, but that will never work at OUR company because WE’RE special. “

例子
当我第一次开始与敏捷的人合作时，我总是害怕我被抓住或被发现并被暴露为传统的下午。我通过试图过度补偿我的传统背景来处理这一点。这完全反对我。

需要采取的行动和问责伙伴关系

步骤1:花几分钟才能审查您的个人敏捷帆布。提出3到5个操作的列表，您认为您可以在相对较短的时间内完成。这些应该是您可以衡量的东西，并感到舒适地致力于，他们应该专注于帮助您到达您的目标，以便成为您的更敏捷版本。

步骤2:写下每一个行动，为每一个项目设定一个现实的截止日期，并弄清楚你将如何衡量成功，或者定义完成每一个项目。

第3步：检查您的行动计划是否反对您设置的目标。行动是否可以帮助您到达那里？如果没有，为什么你需要改变一个或另一个。

第四步：去找问责制伙伴。我的建议是，你发现的伴侣应该是你信任的人，你信任诚实的反馈，并愿意在事情似乎呼吁你的事情或挑战你。

第5步：与你的朋友分享你的行动清单问责伙伴。除了Action框，您不必共享画布上的任何内容。其余的可能是相当私人的。当你分享这些行动时，一定要让你的伴侣知道你设定的最后期限，以及你将如何衡量实现这些目标的表现。问责合作伙伴的工作是检查你，如果他们没有在规定的截止日期前得到答复。如果你不打他们，那是你和你的伴侣之间的事，但他们应该愿意挑战你，如果目标没有实现，为什么。

建立问责制伙伴的用途是两种目的。首先是你的伴侣应该愿意，能够作为一种适合你的个人敏捷培训师（就像你在健身房里一样）。第二个原因是一个但功能失调，但我发现知道有人会在我身上检查的内疚是一个强大的动机。

一旦你和你的伴侣达到了对他们的角色，你的目标以及计划实现它们的方式，那么是时候开始工作了。你应该期待有时候你会成功，有时候，有时候，不是那么多。诀窍是沿途不断检查和适应。如果您决定使用画布，如果您返回此帖子并与画布分享您的体验，那就太好了。

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