领导敏捷转型的高管指南-介绍和概述#Agile2016

这周的大部分时间我都在整理我的Agile2016演讲。这不是我最近一次等待开始写我的演讲，所以我有点觉得我在游戏中领先了。事实上，这个演讲实际上是我在过去6-7年里一直试图讲述的故事的下一步，如果你愿意，也可以说是下一章。我不希望内容很难整合在一起。

那么，让我们花一分钟来谈谈这个故事的发展。

两年前，我做了一个题为“为什么敏捷在大型企业中会失败以及你能做些什么”的演讲。在那次演讲中，你们可以看到我对“三件事”和“四象段”的第一次清晰的阐述，但讨论的主要观点实际上是断言转变不是自我组织的，而是需要计划和协调的。那次谈话介绍了如何。

一年前，我做了一个题为“将任何规模的组织转变为敏捷企业你需要知道的三件事”的演讲。在那篇演讲中，我们深入探讨了“四象限”，也就是“三件事”，我们花了很多时间来解释为什么打破依赖如此重要。最后，我们将引入Expeditions和basecamp的概念，作为敏捷转换的组织隐喻。

我今年的演讲将探讨敏捷转型的机制，以及在面对大规模变化、现状的破坏和执行利益相关者的重大投资时，我们在试图保持组织焦点方面学到的东西。当你花费数百万美元在指导和培训上时，让人们信任你，这在大多数公司是行不通的。

为什么是高管们的谈话，为什么是现在?

对采用敏捷的执行支持倾向于分为几个类别之一。只要没有真正的变化，并且我们仍然能够满足项目开始时确定的时间、成本和范围的限制，我们就有愿意为转换提供资金、希望获得敏捷性的好处的执行者。这些高管倾向于将敏捷视为另一种工作方式。

一些高管意识到，采用敏捷比仅仅采用一个过程要深入得多。这些高管愿意领导变革，并且能够清晰地表达敏捷的价值支柱。他们真诚地希望帮助自己的组织实现这一目标。话虽如此，许多高管并不完全理解必须做出的改变的本质，或者他们将面临的障碍，当他们挣扎的时候会感到惊讶。

在开始之前，高管们需要知道他们将不得不做出哪些具体的改变，他们将面临哪些具体的障碍，以及需要进行哪些具体的投资。他们必须管理，并在某种程度上控制变化。他们必须循序渐进地展示朝着目标的进展，并证明他们在组织中所做的投资是合理的。

你看，游戏已经改变了。

我们不再谈论草根运动了。通常情况下，我不仅与首席信息官(cio)交谈，还与首席运营官(coo)、首席财务官(cfo)和首席执行官(ceo)交谈。我曾与大型银行的董事会会面，他们正在真正做出走向敏捷的决定。在这个层次上，对话不是关于用户故事和团队，对话是关于投资回报和什么可以和不能资本化。

在这个层面上，游戏不仅是关于显示进程，而且是关于证明它。这是关于保持影响力和处理政治，当你遇到小范围的抵制和不愿改变的人群时，不可避免地会产生政治影响。它是关于不断展示你正在做的是在我们试图解决的更广泛的组织目标上取得的进步。

我们不再和狂热者说话。我们不会和那些感到痛苦的人说话。这不再是对这种痛苦的情感反应，而是一种寻找更好的产品开发方式的理性投资。如果我们想做出改变，真正走向更大的业务灵活性，我们的高管是唯一有权进行所需投资的人。亚博vip9通道

要做到这一点，我们必须向他们展示当他们完成后会是什么样子，他们必须看到改变……一条前进的道路……是可能的。我们必须帮助他们以一种结构化和系统性的方式开始工作，这样他们才能让自己的团队负责。我们必须帮助他们迈出第一步，不断加强变革的经济效益，并证明继续投资的合理性。

综上所述，这就是我的计划。

首先，我想回顾一下让这次演讲变得必要的一些思考工具。

1. 我们真的能期望大规模的自组织发生吗，特别是在面对约束和依赖时。除非我们发布所有的需求来计划，协调，或者按照时间表完成事情。简短的回答是否定的。
2. 我们要在转型中做出选择。我们是领导文化变革还是敏捷实践?我们同时启动。我的主张是，我们通过结构和治理来领导，通过实践来加强，并引导文化的形成。

接下来，我想回顾一下LeadingAgile在过去5年里引入的模式，这些模式有助于解决这些问题，并导致大规模的变化

1. 我们相信，转变始于不懈地专注于三件事。形成团队，构建backlog，并产生产品的工作测试增量。任何阻碍的东西都是必须被移除的依赖项。我们称这个模型为三样东西。
2. 通过从计划的角度确定一个组织的价值，并与它的市场价值进行比较，可以帮助我们理解如何调整我们的方法来满足公司的现状，并帮助它达到它需要达到的目标。我们称这个模型为四象限。
3. 我们相信，变更可以被协调和计划，并且通过定义最终状态，增量地和迭代地引入变更，以及构建基础结构以用严格的变更管理程序来维持变更，这将导致长期持久的变更。

所有这些基础内容都必须快速完成，因为我已经围绕这些主题领域进行了完整的演讲，深刻地解释了我思考的基本原理。

让这次演讲与众不同的是，我想给高管们一个有意义的框架，让他们的顾问和他们的组织在转型过程中负责。

为了做到这一点，我将回到“三件事”演讲中我最喜欢的一组幻灯片。

在那次谈话中，我提出了这样一个例子:构建待办事项、组建团队、生成可工作的测试软件给我们提供了一个模型来建立清晰性、让人们负责并度量进度。

我们的转换执行框架寻求做同样的三件事。

1. 让高管和组织清晰地了解公司的发展方向，正在做什么，以及如何适应不断变化的环境。这意味着我们将定义最终状态，一个试验计划的机制，以及一种在整个过程中进行增量和交互式推出的方法。
   • 路线图
   • 最终状态的愿景
2. 创建一个由特定人员组成的负责任的基础设施，这些人员具有特定的职责，负责维护工件，如转换路线图、90天滚动计划、30天检查点的议程，以及需要在每周状态中进行沟通的内容。
   • 行政领导委员会
   • 转型领导团队
   • 90天计划
   • 30天的检查点
   • 每周更新
3. 最后，我们希望有一种衡量进展的方法，它清楚地显示所花费的转换资金如何产生更好的组织绩效，以及组织绩效如何为关键利益相关者带来更好的业务绩效。亚博vip9通道
   • 转换度量
   • 亚博vip9通道业务指标

我们的目标是提供关于必须做的事情的非常具体的指导，这些事情是什么样子的，甚至可能提供一些可下载的模板，人们可以使用这些模板作为他们自己转换工作的起点。

最后，我想至少对那些让变革领导者陷入困境的事情表示赞同，即使他们做的都是清晰、责任和可衡量的进展之类的事情。这是一件很难做到的事情，但它和转型的技术方面一样重要。

1. 创建安全
2. 是有影响力的
3. 处理电阻
4. 保持空间
5. 维护权限
6. 管理变更

很明显，在这次演讲中，我要优先考虑哪些内容是最重要的，同时又不失去任何必要的背景，以理解我们已经经历了什么，我们将走向什么。