回收敏捷

每个人都喜欢敏捷。你可以告诉，因为每个人都在做敏捷。

还是他们?

关于“敏捷”到底应该是什么意思，一直存在一些争论，尽管书中的四个价值陈述都很简洁和清晰敏捷宣言．但近年来，辩论已经增长了加热。

两个敏捷的营地

敏捷社区分为。它几年前分叉了。营地包括那些想要销售包装敏捷的人大多数和落后的采用者．它们都是关于仪式、事件、工件、实践、框架和认证的。

B营由那些强调敏捷宣言中所表达的核心价值观和原则的人组成，这些价值观和原则是通过多年的谨慎实践而不断发展的。你听到这些人说他们想“收回敏捷”。他们的意思是他们想把它从A营地拿回来。

我觉得有趣的是，所有敏捷宣言的作者都在b阵营。我怀疑可以从中收集到一些信息。

我的儿子现在全职工作，是一名软件开发人员。他简单地问我“敏捷软件开发”是什么意思。我说这意味着迈出一步，评估结果，从结果中学习，调整我们的做法，然后再迈出下一步。他认为这很有道理。

另一种说法是，“敏捷”基本上意味着一个组织培养了一种持续改进的文化。另一种选择是，在这样的组织中，人们简单地学习一个定义好的过程，并一遍又一遍地死记硬背。如果他们的流程的名字中有“敏捷”这个词，那也没有什么区别。

人们已经使用不同的术语表达了相同的想法相当长的时间。这是与之相同的想法双环组织学习；作为计划做 - 行动(原名Plan-Do-Check-Act);博伊德的观察、定位、决定和行动循环;在更狭义的上下文中五个重点步骤在约束理论中。在人类决策和组织改进的许多模型中，这一总体思想发挥了作用。

在2014年题为“杀戮时间”的文章中，“务实”Dave Thomas写道：

以下是如何以敏捷的方式做一些事情:

• 找出你在哪里
• 迈向你的目标
• 根据你所学的调整你的理解
• 重复

再次循环，以略有不同的术语表示。戴夫还写了：

让我们把“敏捷”这个词抛弃给那些不做事的人。相反，让我们用一个词来描述我们的工作。让我们用敏捷开发。

A阵营对“敏捷”这个标签的资格感兴趣。Camp B对敏捷感兴趣。

另一个宣言作者，Alistair Cockburn，写在2015年的题为“重新发现敏捷的核心“：

整个2014年，我发现自己都在说:“敏捷已经变得过于花哨了。让我们暂时抛开这些装饰，回到敏捷的中心。我发现，当我鼓励回到敏捷的核心/核心/精神时，我一直在强调这四点……”

• 合作
• 递送
• 反映
• 改善

工业逻辑的人们在宣言中编写了自我编纂以来，曾经参与过敏捷，有另一种模型。它基于四个关键的想法：

• 让人可怕的
• 以安全为前提
• 持续交付价值
• 快速实验和学习

所以，我们在b营看到了一个反复出现的主题。这是一个或另一个关于持续改进的想法的变化，基于观察我们的结果，从他们那里学习，调整我们的做法，然后再次前进。

请注意缺少的内容：新职称，新流程框架，新工件，新仪式。

这两个敏捷阵营能调和吗?

这种“收回敏捷”的“收回敏捷”而不是试图“敏捷”的概念可能导致我们遵循基于各种模型中的四个或五个重复步骤的模式来改进。为满足现在只对敏捷性感兴趣的大型组织的需求，我们必须以实际的方式应用核心价值。

可以办到。

计划...找出你所在的地方......观察，东方......反思......

这意味着您需要一种了解您现在的状态和目标状态。方向的概念来到了脑海中。这让我想起了主角指南针是我们帮助组织发展到目标状态的模型的基础。

罗盘的四个象限描述了组织了解客户的需求以及它们如何为这些客户提供价值。许多人不知道他们的组织目前所在的地方，有些人可能没有明确的想法他们希望本组织在哪里。在这种情况下，指南针可能非常有用。

朝着你的目标迈出一小步，决定，行动，合作，交付，持续交付价值。

为实现这一目标，我们需要有一个有价值的定义。我们需要具有稳定，可预测的交付方法。我们需要进行测量，以便我们为评估我们的结果和学习的基础。

所有这一切都让我想起了主角ag亚博网站 ．其理念是，实现组织转型的最有效方式是从交付开始，并从那里开始构建。基于结构、治理、度量和工具三者，可预测的交付带来信任。信任导致正式控制的放松。自主性带来了更强的适应性。

学习，行动，根据你所学调整你的理解，反思，提高，实验和快速学习，观察，东方。

为此，我们需要一些定量或定性的措施，以便我们可以比较我们的原始状态和我们的当前状态，看看我们是否朝着我们的目标状态前进。

这是敏捷领导路线图的一部分。结构、治理、度量和工具三者提供了一个结构，在这个结构中可以发生连续的流，实现交付的方法和过程(治理)，以及评估进展的客观基础。

通过敏捷性的整个重复的过程封装在龙舌座中旅程．该模型基于我们称之为“基础露营”的五个里程碑。

什么是最主要的敏捷大本营?

Basecamp 1:可预测的。关注团队、待办事项和工作测试软件。我们感兴趣的是获得关于backlog的清晰性，实现可预测的计划，以及量化交付性能。通常，关键的重点是打破组织依赖关系，这在大多数组织中往往是一个高成本因素。

Basecamp 2:减少批大小。关注发布计划、技术实践和基于流的度量。作为成本因素，批量工作仅次于依赖关系。

Basecamp 3：打破依赖关系。我们已经解决了团队级别之上的组织依赖关系。现在，该组织定位以解决IT领域的跨团队依赖关系。这使得专注于遗留重构，连续部署和Devops。

Basecamp 4——加强地方自治。在这一阶段，组织被定位为启用团队级别的自治，而没有当人们试图引入自治而组织没有准备支持它时所产生的风险(这是大多数Camp a解决方案中的一个基本错误)。这涉及到基于团队的资金、软件资本化和适应性治理。

Basecamp 5：投资学习。该组织现已优化，以支持不断的学习和适应性创建紧急解决方案。重点是基于结果的创新的设计思维。最终结果是一个组织，其中双循环学习是常态。

该方法实事求是地承认了大型组织的现实，而不损害敏捷的核心价值。这是一个双赢。