为什么不提前定义解决方案？

如果你熟悉了我们的模特组织转型，那么你知道我们喜欢服用的隐喻旅行在一个特定的方向，可能（但不一定）以最重要的想象力的观点结束。我们将旅程视为一系列远征，每个人都旨在满足A的一部分ag亚博网站 。

隐喻是空间和时间。当你想象一群冒险者开始探险时，可视化主要是空间：他们正在跨境走向围绕地平线的目标。地平线在他们游行时在他们之前移动。他们的“可能”的概念取决于他们能够从目前的位置看到或想象的，因为他们的进步，他们能够看到和想象越来越多的可能性。

基于精益原则前进的方式涉及进行一系列实验。每个实验的学习通知了下一个实验的设计。总是，有一个目标。随着时间的推移，结果越来越有效地满足。随着时间的推移改进表明了“旅程”隐喻上的时间角度。

随着时间的推移逐步改进

很容易找到建议随时间变化的类似旅程的例子。我发现相关的一个，特别是在更大，完善的IT组织中，是埃迪斯通灯塔的故事。你可以读到它在维基百科。关于灯塔的YouTube还有很多视频，它已在科学渠道计划中出现“不可能的工程”。

我认为这是一个例子颞由于工程进步的进展，改善旅程反映在网站上的一系列灯塔，从1699年到现在。同样，组织性能的提高往往涉及构建一系列解决方案，逐步逐步移动到战略目标。

......事实证明要更快，更便宜，更好找通过一系列实验前进的方式，而不是预先设计最终解决方案。

灯塔和远征

在隐喻的海洋中很容易纠缠在一起。甚至指的是“海洋”的情况也可能是一个太多的比喻，这不是因为我们也在谈论灯塔。

埃迪斯斯通的这个灯塔是第一个建造在海域中间的，并在岩石上竖立在每天20小时淹没的岩石上。在历史过程中，它被重建了四次不同的时间，每个人都与其前辈完全不同。工程师已经了解了事物和材料科学的进展，使每个连续的灯塔比以前所在的人更好。

组织转型发生了相同的模式。从Basecamp 2到Basecamp 3的旅程中的Scrum团队将使用Scrum Events和伪影与从零到Basecamp的团队进行不同的方式与BaseCamp 1.更成熟的团队将以更轻的方式使用Scrum而不是新手团队。例如，他们已经学会了如何通过制定大致相同大小的用户故事来升级他们的工作。他们正在途中分配故事水平尺寸。与此同时，新手队仍可能仍在努力分离概念尺寸从概念时间，并且它们可能很难通过掌握其他实践可以不必要地进行故事级别估计的可能性。

此外，两支球队周围的组织将处于不同的轻量级方法水平。你经常会听到我们谈论的积压周围的清晰度或者对此效果的单词。探险队接近Basecamp 3将学习识别有价值的倡议，优先考虑这些倡议，并通过计划和交付团队的明智和可行的炼制积压的技能。

It’s more feasible for the delivery teams in the Basecamp 3 expedition to function in a lightweight way than for the novice teams, which are supported by organizations still early on the learning curve, still struggling to reach Basecamp 1. They may not receive actionable backlog items on a consistent basis. Everyone is trying to get a handle on quite a few unfamiliar concepts and methods. Even an advanced team would have challenges in maintaining flow and delivering value without appropriate support from the program and portfolio teams.

这两个组织无法建立同样的灯塔。他们必须一次推进一步。

为什么不仅仅通过研究确定最终解决方案？

有时，人们对这种方法感到不舒服。如果我们能够提前设计“最终”解决方案，然后简单地设计，他们更喜欢它实施它。这样，他们只会有一个相当大的资本投资来制造，他们可以检查“改进”框。全部做完！

“实施”方法对于具有相当狭隘的目标的相对小企业可能是可行的。When a larger enterprise, that has longstanding habits and entrenched processes, sets a goal to “be more effective” or “be more competitive” or “improve the customer experience” or “be able to pivot quickly,” it’s harder to visualize a Golden End State in a vacuum. Such goals are real and meaningful, but difficult to quantify, and the path to achieving them in the face of an ever-changing competitive landscape is not easy to discern.

也许是违反直觉的，事实证明，更便宜，更好找通过一系列实验前进的方式，而不是预先设计最终解决方案。建立一些东西需要更少的时间和更少的钱，从中学习，丢弃它，并将另一个（重复序列几次），而不是通过“研究”来学习众多选择的所有可能性和陷阱。这是一个很长一段时间的实际现实，远远超过流行语敏捷已经使用了。

讨厌的移动地平线

现在你可能会问，“如果你之前看过这个模式，你知道要期待什么，你为什么不告诉我们我们需要做的是在Basecamp 5？让我们星期一开始！“

那很好啊。不幸的是，事情似乎并没有那样工作。结合了各优势顾问的经验，我们已经看到了多次在多种组织中的方法。我们尝试从文化变革开始;随着程序变化;有技术实践。我们尝试自上而下的驾驶变化;自下而上;通过共识或邀请;通过管理层决定。 What’s common in those cases is that when people are told what to do, the desired change in mentality doesn’t happen. When people are邀请改变他们的思想，他们根本不知道如何。人们仍然处于以下命令的心态。唯一的区别在于他们比以前不同的顺序。变化不会深入渗透，而且它们并不粘。人们对结果感到沮丧，并放弃改变的努力。

人们似乎很重要为什么改变。要意识到一些可能性是一个很好的第一步，但它不足以创造有意义和持久的改进。人们需要能够围绕任何给出的变化的潜在利益和风险来获得头部。为此，他们需要引导超出他们的舒适区的极限......但不是太远超出这些限制。突然介绍了非常激进的变化，只会导致恐惧和挫折。到达Basecamp 5的唯一方法是在那里走路，一步一步。

记住关于领先于你的地平线的一点吗？它确实如此。在旅程的开始时，您没有足够的信息来可视化可能的最终状态。甚至可能是如此多的组织“雾”，你无法真正讲述哪种方式转向。您可以做的最好的是设置似乎与您的目标保持一致的方向。然后你必须深吸一口气并开始走路，暂停频繁检查你的指南针，并相应地调整课程。亚傅体育app下载

也许你构建的前几个灯塔将被烧毁或被大海扫除（或被拿破仑军队摧毁，视情况而定），但最终你将建立一个，没有人可以拆除一个。关键是愿意尝试没有完全按照你希望的方式的事情，并从那些经历中学习。尽管继续。只要你有一个好的罗盘，你不会迷失。