自组织团队的局限性

a的概念自组织团队自从敏捷运动开始流行以来，在《敏捷宣言2001年。列表原则支持宣言的四个原则包括简要提及这个想法：“”最佳的架构，要求和设计从自我组织的团队中出现“。

值得注意的是，文档中没有“最佳”或“自组织团队”的定义。然而，公平地说，我们应该记住宣言是“宣布发行人的意图，动机或观点的书面声明”梅里亚姆-韦伯斯特．因此，对于宣言的作者来说，定义术语或准确表达事物并不是严格必要的。根据定义，宣言是对一般观点的主观表达。

显然，敏捷宣言的作者的一般性意见之一是自组织团队往往会产生良好的结果。好的，然后：我们的意思是什么自组织团队？

什么是自组织团队?

我过去曾在两篇互补的文章中以轻松的方式提到过这个话题，微观管理者对自组织团队的指导,对微观管理者的自组织团队指导．让我们更严肃地看一下这个问题。

要找到一个清晰而普遍认同的定义并不容易自组织团队．人们倾向于直接跳到诸如“如何领导一个自组织团队”或“如何组建/成长/指导一个自组织团队”或“关于自组织团队的误解”之类的话题，而没有真正定义这个术语。

在《福布斯》上的一篇文章， Steffan Surdek提供了三个关键特征(此处释义):

• 有一定程度的决策权
• 正在努力满足他们的新兴愿景
• 取得他们如何工作和不断发展的所有权

好的，这是一个开始。但是什么是“一定的水平？”并非所有团队都在努力满足他们的新兴愿景，无论是自我组织还是不进行自我组织？并不“将所有权拥有如何工作”，“不断发展”两种不同的东西？如果他们“拥有”他们如何工作，那么不是对他们来说是“进化？”。该文章的目的是讨论误解关于自组织团队，但它开始时对这个术语的定义相当模糊。让我们继续找。

Scrum Anliance是一个支持称为Scrum的灵活对齐方法的组织，提供对自组织团队的解释米塔尔(Nitin Mittal)著。转述自组织团队的一些关键点:

• 他们为自己做事
• 他们管理他们的工作
• 不需要“命令和控制”
• 他们彼此相距更多地沟通而不是他们的克拉克斯托斯特
• 他们不怕问问题
• 他们不断提高自己的技能

关于持续改进的常见主题似乎是出现的。我们很快就会看到自组织团队的原始想法不包括那一点。但最终，我们将在敏捷软件开发的背景下，了解这个想法如何返回自组织团队。

在这里，我们有一个自组织团队管理自己的工作 - 决定哪些工作项目，而不是经理或团队领导等待转让;决定团队的谁将在哪些物品上工作;互相沟通多于团队领导;公开提出问题以澄清他们的理解。这为我们提供了关于苏丹人在他写作的情况下的意图“一定程度的决策权限”的线索。这是“水平？”

敏捷社区一位受人尊敬的思想领袖Mike Cohn试图在他的文章中澄清“自组织团队”的含义，自组织团队中领导者的作用．他写道:“自组织团队并非不受管理控制。管理层为他们选择要构建什么产品，或者经常选择谁来为他们的项目工作，但他们仍然是自组织的。他们也不受影响。”

为了进一步澄清这一点，Cohn引用了1986年Takeuchi和Nonaka的文章“the New New Product Development Game”，他们在文中写道，“微妙的控制也与项目团队的自组织特征相一致。”他还引用了商业生物学亚博vip9通道菲利普·安德森(Philip Anderson)说:“自组织并不意味着工人而不是管理者设计一个组织设计。这并不意味着让人们想做什么就做什么。这意味着管理层致力于引导从独立代理人的互动中产生的行为的演变，而不是预先指定什么是有效的行为。”

现在我们有进展了。显然，敏捷宣言的作者们并没有凭空捏造这个术语。至少在某些圈子里，这已经是“众所周知的事情”了。然而，一旦被释放到野外，定义自组织团队似乎飘忽不定。

自组织团队不是什么?

敏捷之前的定义似乎没有包含任何关于持续改进的内容。它似乎专注于让团队找出完成工作的最佳方法。仅此而已。比如，没有任何关于自我管理的内容。团队成员仍然有经理。这些团队不处理自己的人力资源问题或财务问题。亚傅体育app他们不决定组织应该建立什么;他们只是建造它。

有些敏捷社区中的人，他们坚持经理的作用是过时的。围绕自组织团队建立的组织根本不需要管理功能。他们不仅可以为自我组织团队而闻名，而是为了自我管理团队。

我难以置信。

现在，在敏捷开发人员中有一种普遍现象，开发团队需要理解，甚至参与他们正在构建或支持的软件的业务价值的定义。亚博vip9通道我认为这并不一定是真的。在一个非常小的组织中，开发团队成员有可能意识到甚至参与到“客户价值”的细化过程中。

然而，在较大的组织中，开发团队离企业的战略规划太远了，他们对“价值”的理解永远不会超过他们的关键涉众告诉他们是。此外，很少有人在实践级别工作的人拥有在企业层面开展业务分析和规划所需的技能。亚博vip9通道即使他们被邀请到桌子，他们也会贡献相对少。

我可以想象一些软件工程师会对这一评论感到愤怒。毕竟，他们很聪明，什么都能想出来，对吧?有很多敏捷教练喜欢说公司是“功能失调的”，尽管公司每年的运营收入高达100亿美元。但是，历史对工人控制生产资料的观念并不宽容。

二十世纪看到了真正的自我管理的一次尝试。这些范围从德国的联盟组织的合作社到了美国在美国太平洋西北木材行业的合作社，到了美国东部的钢铁行业，以前南斯拉夫共产主义工人所有权的唯一真正的尝试（也许）。唯一一个成功地发展和维持自己的唯一一个是西班牙巴斯克地区的蒙德拉哥合作，与其他例子相比具有一些独特的特征。

底线似乎是那些了解如何获得最佳方式所做的工作的人可能并不能同样适合运行公司。实际上，有一个很好的机会。

因此，自我组织团队可以拥有的原始想法这项工作是如何完成的有意义，虽然它们也可以帮助定义业务价值的想法并不是在所有情况下都有意义。亚博vip9通道也就是说，根据我的经验，当我们理解我们的工作对客户的价值时，我们往往会感到更多的奉献和动力，在实现一个目标时，我们会比仅仅在没有背景的情况下执行分配的任务时感到更大的满足。让一个自组织的团队参与到关于客户价值的讨论中是很有帮助的，即使单个团队成员对这样的讨论没有什么贡献。

自组织的自然边界

所有这些不同的定义和解释都缺少一些基本的东西:自组织意味着什么?

如果我们接受自组织意味着团队决定如何最好地执行工作，那么团队可以制造的决定的界限是什么？

团队会采用结对编程还是群殴编程?是的，这在我们的范围之内。团队会使用测试驱动开发吗?是的，这在我们的范围之内。团队是5天8小时工作，4天10小时工作，还是使用其他安排工作时间?是的，这在我们的范围之内。团队会定期一起进行探索性测试吗?是的，这在我们的范围之内。在完成工作项目时，团队成员会互相传授他们的各种技能吗?是的，这在我们的范围之内。 Can team members work remotely? Yes, that’s in scope. Will the remediation of technical debt be considered part of the team’s definition of done for work items? Yes, that’s in scope. Will the team apply the concept of continuous improvement? Yes, that’s in scope.

团队成员会得到奖金吗?不，那不在范围之内。团队能否确定哪些战略计划可能为公司带来积极的投资回报?不，那不在范围之内。团队会制定组织关于歧视或骚扰的政策吗?不，那不在范围之内。团队会决定公司应该关注哪些细分市场吗?不，那不在范围之内。团队是否认为他们有资格获得超出组织标准的额外假期?不，那不在范围之内。 Will the team decide that this particular team member should be fired from the company? No, that’s not in scope.

团队是否会决定是否聘请此特殊求职者并将其雇用并放在团队中？那可能在范围内。团队是否会决定将这个特定的团队成员从团队中删除?那可能在范围内。团队会定义自己的着装代码吗？那可能在范围内。团队将决定使用哪个持续集成服务器吗?那可能在范围内。该团队是否可以完全控制测试环境和部署活动？那可能在范围内。

任何直接涉及的东西如何除非有特朗普决定的组织考虑，否则这项工作已经完成了自我组织团队的范围。例如，一个小型组织中的一个自主团队可以并应该选择自己的工具链以进行连续交付，而较大的企业中的团队可能被限制为使用为组织选择的工具链，以获得操作中的一致性。

根据上下文，自组织团队还可以考虑一些其他的问题。例如，如果团队觉得组织的正式反骚扰指导方针过于宽松，他们可以起草一份团队协议，定义更严格的指导方针供自己使用;但他们永远不能反过来，为自己放松组织的反骚扰指导方针。

同样的经验法则也适用于技术实践。一个组织可能会发布这样的指导方针:“我们鼓励团队在可行的时候使用测试驱动的开发。”一个自组织的团队有权在他们的团队协议中包含这样的声明，“我们的团队将使用测试驱动的开发作为基本的技术实践。”然而，他们没有权利说:“我们的团队断然拒绝使用测试驱动开发。”一个自组织的团队可以收紧，但不能放松自己的组织指导方针。

自组织，自我管理和自我组装

我曾经执教过一个想要推动自我组织的界限的团队。逐步，他们对自己的工作造成了巨大的责任。在一点时，大多数团队成员都觉得某个同事没有拉他的体重。如果他们也能够拥有这种情况，他们也会问他们的行政经理。她说是。

她和我讨论了此事，并同意球队不会享受即将发生的事情。我们也同意他们体验它是重要的，很有用。

团队回顾了那位同事的问题。他们与他合作，为他制定了一个改进计划，他也同意了。他们给了他六周的时间让他跟上进度。四周后，他提出了两周的离职通知，离开了公司。

团队决定不再处理人力资源问题。亚傅体育app他们发现了自己的局限性。他们全心全意、高效地拥抱自我组织。当涉及到自我管理时，他们发现自己并不想“拥有”它。

对我来说，这是一个教训:只有超越了极限，你才会真正知道自己的极限是什么。然后你知道你想后退一点。所以，勇往直前，超越你的极限。这会很不舒服，但不会是世界末日，你会学到一些用其他方式无法学到的有价值的东西。

在天平的另一端，有些团队从某种意义上说，从未上升到自组织的水平。他们坐在一起，一起工作，一起工作，所有这些好东西。但他们从来没有真正的自我组织。

瑞士顾问约瑟夫·佩林(Joseph Pelrine)认为，团队组织的范围可以跨越多个领域自组装,自我组织,自我管理．我上面提到的团队集体尝试了自我管理，但他们并不喜欢这种做法。Pelrine指出，许多团队甚至从未达到自组织的水平。

2013年I.描述了一次会议Pelrine在2009年帮助我们探索了这个概念。不幸的是，我不知道关于这个概念的其他更直接的信息来源。在任何情况下，人们都可以自组装必要时在飞行中，但这种组装只成为自我组织当它导致一些持久的行为改变时。

佩尔林用乘电梯的情况来举例说明。我们用油漆工的胶带在地板上做了一个正方形，假装那是一部电梯。随着电梯在不同的楼层停了下来，参加会议的人上下车。

在汇报中，Pelrine称之为人们自动转移职位的事实，以允许其他人进入电梯，或者在电梯到达地板时为车手提供空间。他打电话给这一点自组装．

人们为了完成一项任务而做出调整，但他们并没有因此形成工作关系或修改他们的一般做法。由于这些原因，自组装不足以实现自组织。

团队也是如此。你可以把人们放在一个工作空间里，并称之为团队，但如果团队没有形成，人们的工作方式没有改变，那么结果就不是自组织。这又回到了敏捷的概念，即自组织团队“发展”或“持续改进”。缺乏这种渐进式的改变，我们看到的只是自我组装。

结论

从这个探索中可以得出一些关于团队自组织的一般观察:

• 把人们聚集在电梯或工作空间里并不能使他们成为一个团队
• 告诉人们他们是一个自我组织的团队并不能使他们成为一个整体
• 自我组织与自我管理不同
• 团队可以拥有他们执行工作的方式，但他们不能定义工作必须是什么
• 如果在一起工作不会导致关系和行为变化，工作组不是团队
• 团队可以为自己定义更严格的规则，而不是组织所需的规则，但他们无法松开本组织的规则适用于自己