敏捷转型
敏捷失败的两个原因
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敏捷失败的两个原因
每个人都参与了，那么为什么敏捷不能正常工作呢?理解敏捷失败的两个主要原因，以及你可以和我们的CEO，Mike Cottmeyer.。
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依赖关系的挑战是依赖关系降低了敏捷性。时期。依赖关系将减少敏捷性，因此您有两种选择。您要么管理依赖项，要么中断依赖项。好的？在依赖性存在下，大多数敏捷方法都无法有效地工作。因此，在依赖性存在下我们必须做的是补偿控制。
因为我们是纯粹主义者，那些方法没有阐明补偿控制，那么发生了什么，我们开始在依赖性的存在下安装敏捷，我们想知道为什么没有什么工作。原因是，敏捷方法假设依赖关系不存在。
现在你可以说，SAFe有所有这些方法和东西来管理价值流中的依赖关系。那么，当价值流之间存在依赖关系时呢?当你在处理一个支持10种产品的系统和平台层时，你会怎么想?在所有这些服务中，我们都将工作集中到共享服务层。如何管理这些依赖关系?对吧?我觉得没人能给出一个切实可行的答案。你要么管理依赖要么破坏它们，对吧?这是你唯一的选择。
抵抗是另一件事，对吗？抵抗必须发挥作用。大多数人这一点都有一个CIO，他们为此工作，“是的，我们都在船上。让我们去做敏捷。“但他们真的明白要做敏捷的事情吗？他们是否了解他们要面对的组织设计和治理和技术挑战？
那些被授权说他们必须要做敏捷的中层管理者，但是他们却害怕他们的工作可能会发生变化，他们最终可能不会被雇佣，他们会怎么做呢?
所以，我们必须弄清楚如何为人们创造安全。他们会说他们支持它，因为他们必须，然后他们会尽一切努力破坏它。也许不是故意的。正确的。这不是因为他们是坏人。这是因为他们害怕。正确的。我们必须为他们创造安全。
评论(2)
里克维斯
我无法理解为什么讨论如何删除依赖项作为敏捷转换的一部分。在我的脑海里，这是我们可以做的第1件最有效的事情，以便加快交付和提高第一次质量。对我来说这是一个非起动器。如果组织不愿意做出必要的变化，以尽量减少团队之间的依赖，那么敏捷转换的大多数好处都是“留在桌面上”。我很欣赏迈克是非常明确的。
Himanshu Mistry.
我同意对变更的依赖和抗拒是任何敏捷计划的两个失败点。根据我的经验，我所看到的最大挑战是认识到依赖关系和糟糕的依赖关系管理。在采用敏捷实践时，是的，我们对方法和框架有明确的了解。但是当公司说他们想要开始利用敏捷实践时，他们在理解什么才能变得敏捷方面是成熟的。公司内部的人似乎喜欢走捷径，雇佣具有敏捷/ Scrum经验的人，并认为他们在运行敏捷项目。但在现实中，这将会失败，因为团队的其他成员和领导层没有接受过敏捷实践方面的教育。他们需要做出哪些改变以及他们的角色需要改变。
使用现代框架的抵抗力也是一笔交易。因为你永远不会得到你尝试实现的目标，而团队成员将不那么积极。心态必须改变以采取敏捷实践。公司中的每个人都需要以不同的方式思考，并在组织中进行必要的变化，培训并与外部合作伙伴合作。