敏捷为你的公司做的12个假设

上次我们讨论了成功敏捷团队的属性。我之所以写那篇文章，是因为有时我觉得我们在执行一些特定的实践时，会陷入困境，只是因为我们认为那就是敏捷的意义所在。我的信念是，敏捷不是采用任何一套实践。敏捷并不是真正的采用实践。

敏捷就是能够获得反馈并对变化做出响应。它是关于创造我们的客户想要并且愿意付钱给我们的产品。我相信，如果我们能把注意力从安装特定的实践转移到确保我们所选择的任何实践都能带来理想的商业结果，那么我们将有更好的机会获得成功。亚博vip9通道

简而言之，安装一些特定的实践使我们成为敏捷的想法是错误的。支持业务敏捷的实践有各种各样的形式和规模，能够亚博vip9通道系统地选择在我们特定的环境中起作用的是真正发生改变的关键。我们的工作是找出对我们有用的实践，然后找出如何在我们的组织中实施它们。

敏捷对你的公司做了一些假设

将焦点转移到今天的主题，这篇文章是关于The The The The Team的敏捷方法的12个关键假设。大多数受欢迎的敏捷方法都有一套规定的角色，文物和仪式，您应该遵循保证成功。在许多组织中，通过书来做它会工作得很好。在某些情况下，虽然它是灾难的谱系。

如果您采用预先打包的方式，那么您需要在开始之前了解对您的组织进行了哪些假设。根据定义,一个敏捷转型意味着你在以一种允许敏捷实践发挥作用的方式将你的公司转变为工作。有时这样做是对的，有时则不然。无论哪种方式，你都必须了解你自己、你的公司和你的职业是什么。

以下是敏捷方法对你公司的12个常见假设:

1.团队随着时间的推移而持续

这是一个大问题。当敏捷人员谈论计划会议、每日站立、相对评估、速度、sprint承诺，甚至一些技术实践，如共享代码所有权和结对编程等，都有一个潜在的假设，即团队是100%致力于他们所做的工作的。许多与预先打包的敏捷方法相关的实践都做出了这样的假设。如果你的团队不能长期团结在一起，那么其他所有事情都将变得更加困难。

2.人们是专业的一般主义者

这是使第一假设工作的假设。当人们过度专业时，我们需要找到让他们忙碌的方法。通常这意味着我们跨越多个项目矩阵。潜在的假设是人们是资源，这些资源可以在跨越各个项目切片的资源，因为我们想让他们努力。亚傅体育app专业集体的想法是这是对此的解毒剂。当人们可以在项目上做多件事时，少需要将它们分配给多个团队以保持忙碌。

3.人们从事和动机

一般来说，我认为这是一个有效的假设，许多动机问题是人们在组织和系统中工作的结果，这是没有意义的。这里的想法是，如果我们让人们摆脱生命吸吮环境并让他们对他们的情况进行一些控制，他们会幸福和订婚，并愿意将他们最好的自我带到工作场所。就像我说的那样，我认为这一般是真的，但我不相信它是普遍的。有些人有其他事情会让他们不开心。有些人真的无能。如果是这种情况，敏捷的处理方法可能是您当前的人力资源政策和组织规范的不一致。不确定在这里有完整的答案。

4.你有前10％

与最后一点相关，但是即使你将人们置于理性的工作环境中，通过敏捷方法提供给人们的轻量级指导，也不适合多少习惯工作的人。有很多优秀的开发人员可以根据规范编写代码，但如果让他们动态地做一些事情，他们就会丢失。如果你真的想让敏捷哼唱，你需要的是精英中的精英。你需要开发人员是问题解决者，对他们所做的事情充满热情，并且做好。你希望团队里的人能够学习新的东西和新的工作方式。这个比例可能超过10%，也可能超过20%或30%，但显然不是你团队的所有成员都是如此。

5.团队交付产品

敏捷经常被指责为产品交付生命周期而不是项目管理或软件开发生命周期。很明显，在团队获得需求之前，甚至在它们交付之后，敏捷方法并没有真正解决一些事情。归根结底，对于那些专注于持续不断地投资于持久但不断变化的代码库的团队来说，敏捷是最优的。围绕着临时的努力而组建团队的想法并不是计划的一部分。

6。项目进入团队

这可能只是假设1和假设5的推论，但在一天结束的时候，工作需要交给团队，而不是团队来完成工作。我们的传统模型倾向于引导我们围绕我们批准运行我们的组织的资金计划形成暂时的团队。我们问自己，我们是否有合适的人来做一些项目。当我们采用敏捷时，我们需要问的问题是，我们如何批准可以由我们已经在一起工作的团队完成的项目。

7。团队松散耦合

为了使团队获得可预测的提供价值，为了建立稳定的产品速度进入市场，该团队必须松散地从组织的其余部分耦合。这意味着由一个团队创建的值需要完全独立于另一个团队创建的价值。如果团队是超高效率和两队不是......这可能不是业务的极大的整体结果......但是两组的表现没有任何对企业为企业创造价值的能力。亚博vip9通道

8。团队有最小的外部依赖

如果一个团队要对交付价值和随着时间的推移而得到可预测的负责，他们需要拥有交付价值所需要的一切。这是我在上一篇文章中成功的第一个关键。依赖性表示团队没有获得成功所需的所有东西的区域。当然，可以管理和跟踪依赖项，许多依赖项可以减轻或解决。挑战在于，任何超出团队控制范围的事情都只是许多借口中的一种，当事情没有按计划进行时就可以使用。当团队不拥有可交付成果时，责任就会分解，这就导致了基于活动的计划。

9.全面参与客户

这是一个大问题，也许应该是第一个。团队如何使用轻量级文档?他们如何在最小规格和不断变化的情况下获得成功?他们如何通过不断的检查和适应而逃脱?他们有专人在现场，可以是客户，也可以是客户代表，他们有权实时决定产品的配置。如果你没有一个完全投入的客户，许多敏捷的关键原则和实践就会散去，而我们真正拥有的只是另一种跟踪活动的方式。我们不能再保证我们正在创造价值。

10。建立架构

我并不是说你必须有一个成熟的产品才能实现敏捷，但是敏捷方法并不能真正解决如何从零开始开发一个产品的问题。你如何在敏捷项目中进行企业级架构和设计?你如何降低风险并验证假设?在许多组织中，指定一个不明确的迭代0是不够的。对于复杂的产品，重构不是答案。因为敏捷方法在这方面基本上是沉默的，你要么把它放在适当的位置，要么弄清楚如何自己去做。

11.最小的过程治理

敏捷不处理阶段，预算批准，业务案例，模板，变更管理，审计控制，章程文件，范围签名等......至少没亚博vip9通道有明确。其中大部分都留给了关系的力量，以及客户和团队之间的信任程度。在较大的，更复杂的组织中，至少目前，治理是等式的一部分。我们需要有一个可靠的故事来处理它。有很多东西我们可以在这里做，这只是敏捷没有答案......在所有诚实中，这是设计的有点。

12.团队成员位于同一地点

在这一点上，你可能会和我争论，我们有很多人在处理分散和分散的团队。我们很多人都在想办法让它工作，并且让它工作得很好。在这里，我想指出的是，敏捷教给我们的许多关于管理交付的东西，假设所有的人都在同一个房间里。团队房间、信息辐射器、每日站立会议、结对编程和轻量级文档;所有人都假设人们在同一时间都在同一个房间里。当我们将人员分散到多个地理和时区时，敏捷所鼓励的许多构造就会失效，我们需要不同的方式来降低沟通风险。

在结束时

好吧，请记住，我并不是说如果你没有这些东西，就不可能实现敏捷。我在这里列出的许多事情都很简单，但有些却不是。我们必须意识到敏捷方法是使这些假设您的组织,如果这些假设不正确,我们要么使他们真的,通过转换,或我们必须想出替代标准的敏捷实践,以减轻他们不到位的风险。

你必须改变你的公司或改变你的做法，在两者之间没有任何地方。在开始之前，您需要知道这个。您可以做的最糟糕的事情是在组织中不存在该上下文时采用一个上下文的实践。一如既往...让我了解你的想法。我留下了什么吗？我的列表中的任何东西都会离开基础？让我知道。