项目管理案例
我们计划还有多远？当你需要完成它时，我取决于你正在建造的东西......如果你不打算完成......你需要多久了解它。如果您的目标是建立最高价值的特征，请持续向市场提供，获得实时反馈......您可能能够逃避规划冲刺或两个......也许更少。如果您的目标是提供特定的预定义特征，所有这些都需要在本季度末期完成，您可能希望拥有所有三个月的规定。并不是说我们不会检查和适应和处理现实，这只是我们需要知道我们的速度是否没有趋势，这一切都将要完成。如果我们不知道我们如何反对完成，我们不知道我们需要做什么权衡。
我最近和几个客户一起工作，他们试图把他们正在构建的软件当作紧急软件来操作。它不是。他们被要求在预先设定的时间和成本限制下，交付一个特定的结果。对于这些人来说，只计划两周的待办事项是非常愚蠢的。他们不知道自己的表现如何超出了企业的预期。亚博vip9通道他们不知道自己是否在正轨上，也不知道他们应该如何处理业务以协商范围权衡。亚博vip9通道他们没有办法确定他们的方法是否倾向于和可接受的结果。实际情况是，他们将非常努力地工作，可能会交付一个伟大的工作产品，但仍然会让他们的涉众感到不安。
有计划并不意味着我们要进行死亡行军。有一个计划意味着我们有一个基准来衡量。某种方式来确定我们是否取得了实现目标所必需的进展。还记得敏捷宣言中的这句话吗?我们重视对变化的响应，而不是遵循计划?当我们重视右边的物品时，我们更重视左边的物品?计划不是问题所在，问题在于无法对变化做出反应，无法面对现实。如果我有一个固定时间、固定成本、固定范围的项目，我最好使用敏捷方法增量交付，这是知道我是否有机会成功的唯一方法。这是唯一的方法，我们可以自信地让我们的利益相关者知道我们是否在正轨上。
并不是每个团队都需要一个项目经理，但是我认为很多团队都可以从一些真正优秀的项目管理中受益。我从一开始就是一个敏捷项目管理人员，但我越来越相信我们需要教授团队，不仅仅是如何自组织，而是如何有效地管理交付……产品或项目交付，我不在乎是哪个。自组织团队需要一切努力交付增量的价值……这是我的观点,一切努力提供一个增量的工作产品包括有人知道如何管理风险,验证假设,与利益相关者沟通,评估的进展与目标,并且知道当事情都偏离轨道。可以是PO, ScrumMaster，或者团队中的其他人，同样，这都不重要。
重要的是项目管理正在发生……不管谁在做。
评论(13)
George Dinwiddie
不需要太多。一张简单的燃耗表就足够了。
乔治，在最小的项目中，我同意你的观点。如果我说的是一个6-9个月的多团队项目，一个简单的烧毁并不能解决问题。我将尝试更详细地写我在这里谈论的内容，以及我为管理这些内容所做的事情，但我的观点是，大部分PM角色是在PO背后抽象出来的。因为PO角色的项目管理方面是不明确的，所以它没有完成。因为Scrum告诉人们我们不需要项目经理，他们就会认为我们不需要项目管理。这是我不同意的。默认情况下，一个简单的待办事项积压和burndown并不能处理风险、假设、与高级涉众的沟通、依赖等。这些事情都被忽视了，导致敏捷计划失败……其实并不一定要这样。
Varghese
在我看来，如果交付物来自不同的团队并且存在依赖关系，那么PM将会有所帮助。UX/UI迭代应该在开发后端之前完成，反之亦然。这不是以这种方式发生的，两个迭代是并行的。我不知道一个项目经理能够解决我随处可见的迭代计划问题。
Varghese，我需要更多的背景来回复你的评论。也就是说，首先吸引我注意的是UX/UI迭代和后端迭代。敏捷团队倾向于在同一个sprint中开发贯穿架构、UX和后端操作的线程。如果规划和协调不能解决您的问题，那么我的第二个猜测是，要么是前端，要么是后端受到约束。任何数量的项目管理都不能修复一个失衡的，不协调的项目团队。您必须识别约束，利用约束，使系统服从约束，或提高约束。一个好的系统思维项目经理可以帮助你解决这个问题。
迈克
丹Mezick
迈克，我喜欢你说的话。这里有一个敏捷项目经理角色的位置。它位于传统项目经理(角色)的右边，Scrum Master(角色)的左边。我打算很快就发布这一消息。Chuck Cobb，另一位来自波士顿的与敏捷相关的伟大作家，提供了我的一些想法。他的书《理解敏捷项目管理》非常有趣。
戴夫·哈
优秀的文章。“有一个计划意味着我们有一个基准来衡量。”在敏捷中，有很多方法可以衡量和预测进度，以验证计划是否有效，并在需要时进行调整，而不是如果需要的话。一个好的项目经理能够并且应该促进所需的公开和持续的调整，以实现可预见的交付。
丹Mezick
Mike:这是敏捷epm到Stacey复杂性图的映射
敏捷项目管理:它有腿
http://newtechusa.net/agile/agile-project-management-explained/
事情是这样的:越来越多的斯泰西图的表面被复杂性消耗掉了。越来越多的工作是复杂的。复杂和混乱的前沿正在扩展。这就产生了一种情况，在这种情况下，经验主义方法更适合管理工作。
请参见:必要的敏捷性
http://newtechusa.net/agile/the-command-and-control-military-gets-agile/
毛罗·Bagnato
重要的是项目管理正在发生……不管谁在做。
这句话确实反映了我的观点。无论现实是什么，都需要管理风险，而不是增加团队合作和沟通。我的经验是，敏捷提供了许多工具来解决这些问题。
构建和不断梳理产品待办事项安排本身就是一项风险管理活动，拥有一个PO团队可以帮助管理特性之间的依赖关系(技术上的或非技术上的)，促进团队沟通(例如使用SoS)，增加人们的参与和参与，并促进自组织。
我要提醒的唯一一件事是，仅仅是PO的存在并不能减轻风险。有意降低风险的PO可以降低风险。也许是语义学，但我认为这是一个关键的区别。
羽毛旗帜
非常感谢您分享这一有见地的关于项目管理的东西。的确，当我们坐下来计划时，我们应该记住一些重要的事情，比如如何提前计划，计划多少。