敏捷转换的基础

好吧，我想这已经是我们关于敏捷转型基础的系列文章的第五篇了。你可能会问自己……等等，Mike没有说过任何关于敏捷转变的基本原理……而且，你知道吗，你是对的。我在这里想要做的是为一种不同的关于转变的对话奠定基础而不是你们以前所做的。

我相信我们中的许多人正在解决我们的客户所面临的问题。我们甚至可能试图解决我们客户真正存在的问题。挑战在于，我们的客户并不总是这么看。他们并没有试图变得更突发性、更能适应环境、更有能力。他们正试图变得更可预测，并尽早将价值带入市场。

我相信大多数组织都已经支离破碎了……它们从来就没有被构建成敏捷的，要让它们实现敏捷，就需要进行重大的重构。我不认为通过给予每个人Scrum培训并让他们自我组织就能做到这一点。这就像解释了面向服务的优点，却没有教授如何理清紧密耦合的代码库。

我的信念是，用文化灌输来领导敏捷转型可能会带来一些成功，但最终注定会失败。预测趋同型组织总是将崭露头角的适应性涌现的敏捷团队视为一种威胁。大多数组织需要自顶向下、自底向上的策略来最终重构为敏捷企业。

第一次通过一个预测趋同型公司几乎永远不会产生一个完整的适应自然的生态系统。第一次传递通常会导致基于“类似敏捷”的团队组织结构、紧密的协调结构和依赖管理，以及跨系统中所有团队的迭代和增量交付。

我已经开始把它称为前敏捷模式。这是预测趋同型公司向敏捷发展的第一步。他们可能永远无法完全达到与适应性涌现公司相同的绩效水平，但他们会更好，并实现高管们寻求的许多短期目标

每个公司都希望自己是紧急的、适应力强的、赋权的……但如果这意味着他们在我需要的时候得不到他们需要的东西，那就不是这样了。我们的目标是弄清楚如何建立一个“类似敏捷”的交付基础，而不破坏组织中现有的控制。一旦这个基础就位，变革的文化层面就会开始显现。

所以，让我们来看看我们现在在哪里，我们将要去哪里:

岗位1:我们是否解决了正确的问题?

后2:管理者试图用敏捷解决什么问题?

帖子3:你的业务模式适合敏捷吗?亚博vip9通道

这三篇文章的目的是建立这样一种观念:敏捷社区与许多高管的目标是脱节的，不同的公司在交付方面有不同的目标。我们称这两种公司为适应-突发型和预测-收敛型。

博文4:如何在不确定的情况下做出承诺

后5:可预测性高于高性能

第六篇:敏捷转换的基础

我希望这三篇文章能更连贯一点，但对我来说，写博客就是学习如何讲述我的故事，就像我在告诉你我的故事一样。我本来打算告诉你我的房屋建设项目，但我觉得需要更多的背景设置。

我认为我们成功奠定基础adaptive-emergent和predictive-convergent公司如何看待管理时间、成本、范围和预期的关于项目交付,然后做了一个理由为什么可预测性是第一个目标/高性能。

以下是我认为我们将在接下来的三篇文章中探讨的一些话题。

第七篇:敏捷团队是如何工作的?

博文8:敏捷团队是如何失败的?

后9:在大型组织中组建团队的模式

我想在这里谈谈我们接触的大多数敏捷公司的失败模式。有很多人在做敏捷的时候完全把它搞砸了。下一篇文章还将提供一些关于如何正确组建团队以及如何为成功奠定基础的见解。

在那之后，我们将讨论敏捷组织的结构，或者如何协调许多团队的工作，以产生集成的可交付成果。我们最终会得到两者，但不确定下一步要做什么。

为了理清一些复杂的想法，我经历了很大的痛苦，但是我认为这对于帮助你们中的许多人(也许还有我)理解我关于大规模敏捷转型的观点是至关重要的。我一直在白板上讲这个故事，但把它写下来是一个有趣的练习。

还有，我不能保证我们不会绕道走或者走得太久。抑扬顿挫的写作很难，有时你不得不跟随缪斯女神;-)

看看之前的文章，后5:可预测性高于高性能。

看看下一篇文章，基于团队的Scrum的底层机制。