有一个观点和计划

如果您收到几分钟才能与您的高管讨论敏捷......你必须真的很清晰，你要求的东西和为什么。

人们经常得到几分钟的人，完全没有解释为什么敏捷是重要的，为什么他们的高管应该关心。

如果您有机会与您的领导团队有关敏捷，这里有四件事您需要进行沟通。

1.深入了解您的高管试图解决的问题。不是你想要解决的问题，而是他们试图解决的问题。

2.专门解释当前组织对这些问题有何作出贡献，以及如何做更多的同样不太可能导致不同的结果。

3.解释组织中您想要制作的具体变更。你必须非常具体。你不能告诉人们以不同的方式思考。在要求他们表现不同的时候，你有一个镜头。

4.制定特定要求的许可......要做一个具体行动......证明您解决问题的方法可以工作。让执行者专门了解您需要什么样的支持。

您需要在大约10分钟内完成此操作。这是一个例子。

我深深地了解，我们正在努力作为一个组织制定和达成承诺并及时获得产品。我们的竞争正在迅速发展并占据市场份额。

我们的问题是人们在太多举措中蔓延得太薄。人们无法准确估计，当他们这样做时，恒定的上下文切换正在减慢它们。

我想尝试一下我们形成一个完整的跨职能团队的实验。帮助团队准备一个非常清晰的积压，我们将帮助他们每隔几周产生工作测试的增量。

4.我可以支持您的支持，在我们的新产品周围形成团队。我们想使用一个名为Scrum来管理团队的工作的方法，并在三个月内，我们将能够为市场准备好的原型。

显然，这是一个超薄的例子，但我认为你得到了这个想法。

走进C-Suite并告诉他们他们没有得到它......他们需要改变......他们需要赋予人们......他们需要让人们自我组织...... IMO，并没有真正削减它。

Just a quick comment as we close… if you don’t understand your executives problems, you don’t have a clear point of view about what is specifically broken, you don’t have a clear plan for how to fix it, and you don’t know how to ask your executive to take action…

不要打扰。