敏捷转型
产品所有者和治理?
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产品所有者和治理?
这是一个简短的帖子，看看我能否从你们那里得到一些反馈……
在我最近的文章中12个关键的敏捷假设，我断言敏捷方法假定您有最小的流程治理。下面是那篇文章的一个例外:
11.最小的流程治理-敏捷不处理阶段、预算批准、业务案例、模板、变更管理、审计控制、章程文件、范围签字等等……至少不明确。亚博vip9通道这在很大程度上取决于客户和团队之间关系的强度和信任程度。在更大、更复杂的组织中，治理是等式的一部分，至少目前是这样。我们需要一个可信的故事来处理它。我们可以在这里做很多事情，只是敏捷没有答案……老实说，这有点像设计。
我的一个推特粉丝@AgilePME评论说我的观点是错误的:
@mcottmeyer re http://bit.ly/gUHLj6 - 11是错误的。这些是有效的产品负责人的核心职责&不在#scrum之外。
我们真的建议产品负责人是团队过程治理的体现吗?或者是产品负责人仅仅从团队中抽象了过程治理?如果我们建议PO是过程治理，我认为根据它的定义，这是最小的。如果我们建议PO应该将过程治理从团队中抽象出来，我可能会建议存在大量重量级的治理模型，这些模型完全不协调，并且可能对Scrum团队造成破坏。
那么……我们都决定治理在PO的范围内了吗?我希望有人能提供一些你能告诉我的确凿证据。显然我遗漏了一些东西。我很想听听你的想法。
评论(3)
维克·威廉姆斯
我们在混合苹果、桔子和山核桃。Scrum是一种从“新产品开发”(野中的游戏)发展而来的模式或方式，最初是用于软件开发，现在发展到教会等领域。它不会随身携带工厂或业务流程的包袱。亚博vip9通道敏捷包括一整套风格、过程或方法。大多数人没有所谓的“产品负责人”，没有项目经理，也没有大量的“重量级”点火材料。基本的敏捷模式与创业模式相匹配，这是一种创业模式——不依附于官僚锚。亚博vip9通道scrum团队不断成长、检查和调整，最终成为更敏捷的团队。一个公司或军队可能会用重量级的需求压制任何敏捷过程。
在重量级领域，美国陆军正在通过设计思维程序进行敏捷适应。谷歌关于“巴拿赫设计思维”或“马丁·罗特曼美国陆军设计思维”(这是罗特曼商学院的评论)。亚博vip9通道他们的主要障碍是“给我们一个清单，让我们使用‘震慑’。”
在文化意识和市场营销领域，很多人都把“敏捷”或“scrum”印在他们的领带和额头上，并声称各种项目管理方式都是敏捷方式。如果你没有提供XZY，出现在他们的清单上，或作为一个功能出现在他们的软件，那么你是WwRrOoNnGg。所以你可能是错的。把苹果削皮吃了。
维克,
谢谢你的评论。这是我最初的观点。敏捷假设很少有治理(我认为它能适应一点)，但是治理确实存在于大多数考虑采用Scrum的组织中。如果您不改变它或消除它，这种治理的存在将破坏您的采用工作。@AgilePME声称治理是PO的领域…我不同意…我想我知道你的立场;-)
迈克
费利克斯
不仅是治理，公司所有“非敏捷”部分的全部复杂性都隐藏在产品负责人的背后。
在组织中引入敏捷过程时，PO是关键的成功因素。它不是“普通的”Scrum Master——一个专注于在自己的影响范围内正确制定规则并处理“简单的”障碍的人。SM将突出组织问题，但在过去几年里，我看到SMs在试图修复组织障碍时一次又一次地失败。真正的进展是在PO处理这些议题时出现的。
问题是，目前只有少数优秀的POs机，因为它需要技能、经验和权力来做好这项工作。只要问问你当地的Scrum User组，你就会发现每个人都说PO的工作仍有巨大的改进潜力。这是因为所有不符合“开发团队的生产力和生产焦点”的事情都被声明为PO的责任。这对于专注于开发的团队来说是件好事，但对于PO来说却是一个巨大的挑战。
很久以前我就写过(用德语):
- - - - - -http://www.armerkater.de/2009/12/scrum-user-group-karlsruhe-die-leiden-des-scrum-product-owner/
- - - - - -http://www.armerkater.de/2009/03/scrum-product-owner-eine-sehr-anspruchsvolle-aufgabe/