皇帝没有衣服：转型理论

来自维基百科：

“皇帝的新衣服”是汉斯基督徒的短暂的故事，关于两个编织者，他们承诺皇帝一套新的衣服，这些衣服对那些不适合其职位，愚蠢或无能的人看不见。当皇帝游行在他的新衣服之前，没有人敢说他看不到衣服，直到孩子哭泣，“但他根本没有穿任何东西！”

有些东西一直唠叨我。你会看到它在我最后几个博客帖子中的主题的阴影。您将看到它体现在我们网站上的消息中。您将在公司的结构中看到它以及我们如何接近我们的工作。

这是这个概念，如果敏捷不起作用，那就以某种方式你的错。

我们所读到和听到的关于敏捷的一切都是我们应该赋予人们权力，让他们自我组织，让最接近工作的人最擅长决定如何做工作。如果我们这些管理者能让开，一切问题就都解决了。

听起来很棒......直到它不起作用。

当它不起作用时，故事告诉我们什么?我们被告知也许我们只是没有得到它?我们不够敏捷?也许是因为我们的文化被破坏了，或者是因为我们的领导太过命令和控制?如果我们有正确的心态，世界就会变得正确吗?等你准备好换衣服了再打给我。对吧?

如果自我组织真的有效，我们是否曾质疑？

每个人都有所有这些伟大的成功案例敏捷。如果我是那个说敏捷不起作用的人，我必须是那个没有得到它的人？也许我创造的文化被打破了？也许我是那个太指挥并控制的人？也许是我没有正确的心态？也许......但是，我认为故事有更多。

这一天它在我身上恍然大悟，“皇帝没有衣服”。

自组织工作在小型、跨职能团队的环境中，团队有明确的目标，团队有必要的一切和每个人定期交付产品的工作测试增量。当团队拥有自主权时，它就会发挥作用。

问题是，人们会自我组织成支持这种交付模型的团队和系统吗?关于这个系统，有很多东西是反直觉的。它们肯定与人们习惯的工作方式背道而驰。也许有一天，但可能不会马上开始，至少还不够多。

我们中的许多人都卖掉了不正确的东西。

我并不是说，以一种丑陋的方式......我认为我们很多人都有最终的人类潜力，并希望相信这将有效。我认为这很好。我甚至可能在某些情况下，在适当的条件下，完全自组织系统实际上可以起作用。问题是它不足以足够的上下文。我看到了太多的数据指向相反的数据。

这么说吧，皇帝没穿衣服

问题是许多人认为非常线性。许多人结婚为旧信仰。许多人不是系统思想家。许多人想要在本地优化。我们中的一些人带来个人议程，个人目标。我们中的一些人是自恋的社会疗法。有些人只是害怕改变。

并不是说我们都是坏人，只是我们的想法不同。

我不相信当技术组织和业务不一致时，自组织将在组织中发挥作用。亚博vip9通道我不相信自组织将战胜遗留的财务控制和摧毁系统之间的依赖性。反对变革的力量太大了。

因为我们相信自我组织的工作。因为认为不满的任何人的赋权都可能产生差异或有价值的东西，所以不受欢迎......因为我们不想被指控为“命令和控制”......我们什么都不做。

革命或进化......这是你的电话

今天的公司面临的真正问题无法单独通过自组织解决。我们正在谈论许多公司的主要建筑重构。我们必须解决商业架构...技术架构..亚博vip9通道....组织架构。我们必须在这三个之间创建对齐。

我们必须重新设计工作如何获得资金。我们必须重新设计如何做出承诺。我们必须重新设计如何在资源有限的情况下做出经济上的权衡……同时我们还要设法保住生意。亚傅体育app亚博vip9通道这不是文化问题，而是制度问题。

我们大多数人都不与组织应该如何工作的基本理论。我们如何预期自我组织这种系统？

放心，这些是可解决的问题......但首先你必须购买问题的性质。

如果我们将其定义为文化问题或过程问题......我们失败了。

如果我们认为它是一个系统问题......我们在修复它时有一个镜头。

在没有简单地讲述人们自我组织的情况下，你从哪里开始？

了解你在哪里，你想去哪里

我一直在向我们创建的模型上公开发言，以帮助公司解决他们的目标和目标，帮助他们决定他们想要成为公司，并了解他们的市场希望他们的目标。

我们称这个型号'是宗角指南针'

以下是指南针的完整解释的链接：
//www.nakata-dc.com/our-compass.

我们还在使用远征和Basecamp的隐喻来解释转型的增量和迭代性。基本上你从组织的子集开始，让它在敏捷框架中快速工作，并随着时间的推移提高敏捷性。洗，冲洗，重复。

我们称这种模式为“领先的敏捷之旅”

这是一个完整解释的联系：
//www.nakata-dc.com/the-journey.

Finally, we’ve been articulating an execution strategy that starts with defining a structure, governance, and metrics framework for the organization… piloting that framework on a single expedition, taking that expedition to the first basecamp, and then broadening the transformation to the larger enterprise.

我们称这个模型为“领先的敏捷路线图”

以下是完整解释的链接：
//www.nakata-dc.com/the-roadmap

在一起，这些模型阐述了规划，执行和控制敏捷转换的策略。难以冷，冷的现实是，许多公司永远不会变得更加敏捷，除非我们可以展示早期的业务集中的结果和持续改进计划。亚博vip9通道

这里最大的胜利是，团队一开始就实现了相当高水平的敏捷性。他们可以更好地使用基于团队的、迭代的和增量的技术，同时在过程的早期学习敏捷的基础知识。组织将很快稳定下来并变得可预测。

随着您对敏捷成熟的潜在机制的整体理解，随着依赖性被破坏而删除了实际障碍，业务敏捷性将改善整个企业。亚博vip9通道

这就必然排除了自组织吗?

并不真地。这一转型框架的实际实施没有由一些顾问或一些来自某个烟雾会议室的高管决定，它与参与变革的人合作完成。

也许我们在这里所做的一切都是为自我组织进行结构和指导。也许。

对我来说......实施敏捷是关于形成团队，定义积压，并在规则间隔内产生工作测试产品的增量。随着时间的推移打破依赖性是关键。任何妨碍的东西都是一个障碍。时期。

模式很好地理解，这些模式的实施是艰难的。我喜欢说的非琐碎问题。

综上所述…

教导人们Scrum的基础知识并告诉他们自我组织是不负责任的，除非是在最小的组织中。我认为大多数公司都需要更多的指导。

创建敏捷的前提是茁壮成长的是一种科学，可以理解，计划，执行和衡量...即使您让您的人们在其周围自我组织。这不是魔法。

敏捷失败，因为底层的前提是敏捷井不清楚。你可能没有正确的心态，也许你有点太过指挥量和控制，但这不是你最大的问题。

当皇帝没有穿任何衣服时，不要害怕说话。